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Les dernières années ont vu apparaître de multiples nouveaux modèles économiques portés par les avancées technologiques issues des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) : de Uber à Airbnb, en passant par Lending club, Udacity, Critéo, Vente-Privée… tous appliquent la même tactique : profiter de la capacité du digital à pénétrer et modifier en profondeur modes de pensée et usages, pour ‘’changer le monde’’, en court-circuitant ceux qu’ils considèrent comme des rentiers, établis à l’intérieur de carcans anti concurrence.
Derrière ce terme excessif emprunté à la physique nucléaire, qui désigne l’apparition brutale de phénomènes instables dans les chambres de confinement ou à la publicité, pour qui il s’agit d’un recours à des idées créatives fortes et non conventionnelles pour différencier les marques, n’y a-t-il pas plutôt une recomposition de la chaîne de valeur engendrée par la technologie ?
Des secteurs aussi établis que l’hôtellerie, le transport de personnes, la banque, l’assurance, la formation, … sont ainsi bousculés par une série de vagues technologiques qui apportent plus de précision, d’exhaustivité, de rapidité dans la connaissance et la relation client, les obligeant soit à copier – et vite –, les nouveaux entrants, soit à dresser des barrières règlementaires, annonciatrices de fracas encore plus dramatiques !
A l'ère des nouvelles technologies de l'information et de la mobilité digitale, nous disposons désormais de lieux multiples d'émission /réception de données liées à l'élaboration de produits ou de services, dont le rythme de renouvellement s’est accru.
Nous nous dirigeons progressivement vers le nomadisme virtuel, ce qui n'est pas sans conséquence sur la frontière entre vie privée et vie professionnelle, désormais floue. Les organisations hiérarchiques sont remises en cause : déplacement des lieux de savoir, disparition simultanée du centre et de la périphérie, compétences mises en réseau. Les usagers et les clients déclenchent un nombre croissant de procédures techniques et commerciales, qui sont ensuite pilotées par des systèmes asservis qui ne dépendent plus d'une seule mais de multiples entreprises spécialisées, aux métiers complémentaires.
Au sein des grandes organisations, notamment dans celles qui n’appartiennent pas aux mondes industriels, dans lesquels l’investissement en capital fixe est trop élevé pour autoriser des démarches entrepreneuriales directes, les collaborateurs ne restent pas totalement passifs face à ces évolutions radicales.
Il est en effet facile d’imaginer et de proposer de nouveaux modes d’organisation de l’information et de leurs prolongements sociaux, en ayant accès à des systèmes informatiques (dispositifs digitaux, applications et logiciels) – eux aussi proposés en modèle ‘’disruptif’’.
Apparaissent ainsi des vagues successives de nouveaux entrepreneurs, qu’ils aient la bougeotte (la fameuse génération Y), un irrespect total pour les structures établies, poussiéreuses et dominatrices, qu’ils soient déçus de la vie normalisée qui leur est proposée, ou qu’ils aient tout simplement détecté de nouveaux besoins qu’ils jugent insatisfaits.
Il faut donc inventer de nouvelles organisations pour répondre à des besoins en apparence contradictoires : sécurité et appartenance de ses collaborateurs actuels et à venir, mais en même temps besoin d'autonomie et de liberté d'action, qu'il convient par ailleurs de mettre en regard des nouvelles techniques disponibles.
C’est ainsi que les groupes organisent la riposte, afin de retenir les membres les plus entreprenants de leurs équipes, et multiplient les initiatives : mise en place de structures d'incubation internes (Air Liquide, Orange) ou semi-externes et partenariales, organisation de hackathons (AXA), appels aux projets externes au travers de l’opération Fly Your Ideas d’Airbus, menée au niveau mondial depuis 2009, capital risque (Intel).
Les groupes les plus impactés par cette ‘’ubérisation’’ économique doivent ainsi arbitrer entre des processus anciens établis, au travers desquels ils ont une relative maîtrise du lien avec leurs collaborateurs, l’usager ou le consommateur, et la prise en compte de nouveaux modèles de relation interne et externe. Il s’agit ni plus ni moins d’une nouvelle orchestration des échanges avec les uns et les autres. Le principal défi auquel ils seront confrontés concernera le rôle assigné aux collaborateurs, qui seront écartelés entre la tentation de se prendre pour le chef d’orchestre et la contrainte de jouer en équipe pour continuer à être en conversation avec les clients.